Control de Cambios. Gestión de Cambios

Esta semana nos enfocamos a mencionar de manera breve algunos comentarios en referencia a los procesos de Control de Cambios y Gestión de Cambios, el porque de la diferencia entre ellos, basando nuestro análisis en cual es el punto al cual apunta cada uno de ellos.

Cada uno de los procesos llevados a cabo durante la etapa de Ejecución de Proyectos tiene como posible salida, las denominadas "Solicitudes de Cambio". Estos son documentos que se generan a los fines de obtener autorización de parte de determinadas personas (Gerentes, Sponsor, entre los más importantes).

El control de cambios es un proceso, que comprende determinadas actividades como son, influir de tal manera de asegurarse que solo sean realizados cambios que hayan sido aprobado por la vía definida a tal fin. Aprobar las solicitudes, una vez revisadas y analizadas. Y también mantener siempre "a la vista" la línea base del Proyecto.

También se debe tener en cuenta como hemos de coordinar los cambios a través del ciclo de vida del proyecto, y que cada gestión sobre solicitudes de cambio, sean aprobadas o rechazadas, queden debidamente documentadas.

Y para finalizar, es muy importante que se comprenda que el proceso de control de cambios deber ser pensado como una parte, como el proceso de control de cambios en el Alcance del Proyecto, sin embargo existirá otra pata de la cuestión, que será el plan de Gestión, el cual se encarga de observar el impacto de los Cambios en las expectativas de los Stakehoders.

El "costo extra" de no identificar correctamente a los Interesados (Stakeholders) en la Gestión de Proyectos (Project Management).

En el presente artículo proponemos analizar sobre el "costo extra" que acarrea no atender a todos los interesados de un Proyecto. Como ven desarrollamos de la teoría de una de las ultima incorporaciones del Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, USA, 2013), los denominados interesados o su término en ingles stakeholders.

Como la mayoría de mis estimados lectores saben, esta teoría se introduce en los años 80 por E. Freeman, con el objetivo de estudiar el logro de objetivos de una Organización, y los beneficiarios de estos logros.

El atractivo social de la teoría no escapa a que relacionemos la Gestión de los Stakeholders, con similitud a la Gestión de proyectos en el sector público (Administraciones, Gobiernos, etc.) por estar ligado íntimamente al concepto del "bien común".

Más allá de lo interesante de analizar las teorías en cuanto a la Gestión de Proyectos, lo más interesante y valorables, es la capacidad de observar las situaciones reales en las cuales se aplican o pudieran aplicarse las mismas.

¿Quiénes son los interesados o stakeholders?

"Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos del Proyecto. " (Freeman, 1984).

El proceso de identificar los interesados en el proyecto es claramente parte de la etapa de Planificación. Será importante crear el registro de interesados para la Gestión de los mismos, ya que como intuimos la clave será de balancear los intereses de cada uno, y realizar un estudio de cuál es el poder de incidencia de cada uno de los interesados en el cumplimiento de los Objetivos del Proyecto.

Los interesados o Stakeholders:

• Son  todas aquellas partes que podrían ser impactados positiva o negativamente al término del proyecto.
• Pueden ganar o perder a través del éxito o fracaso del proyecto.
• Pueden tener diferentes niveles de autoridad, los cuales afectarán su forma de ejercer influencia sobre el proyecto y sus entregables.
• Serán  afectados por los resultados del proyecto.

			STAKEHOLDERS
	INTERNOS			EXTERNOS
1.CLIENTES INTERNOS				1.       CLIENTES EXTERNOS
2.PATROCINADOR DEL PROYECTO				2.       GRUPOS DE USUARIOS
3.EQUIPO CENTRAL DEL PROYECTO				3.      PROVEEDORES
4.PROVEEDORES DE RECURSOS FUNCIONALES				4.      CONTRATISTAS Y CONSULTORES
5.SUPERVISOR DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO
6.DIFERENTES GRUPOS DE APOYO

Ciertamente, muchas veces algunas organizaciones que impulsan proyectos, por error, no identifican  a los interesados de manera de poder involucrarlos en la Gestión desde la misma etapa de Planificación, es por ello que se producen "errores" de alto costo. En una Ciudad Argentina se decidió, desde el Gobierno Municipal llevar adelante una política con el objetivo de aumentar el uso del Transporte Urbano Público (TUP). Para ello se decidió implementar un cambio en el uso de la calzada dividiendo en Carriles de uso común y Carriles de uso exclusivo al TUP. Cuando nuestro proyecto toma un nivel de magnitud como este, es sumamente importante que se analice con  la capacidad necesaria para obtener el mejor resultado, que refleje la intención de la política a implementar.

Convocar a todos los actores interesados (stakeholders) para buscar el bien común en el cumplimento de los objetivos: agilizar la circulación vehicular del transporte colectivo de pasajeros, disminuir la siniestralidad Vial y reducir las emanaciones de CO2 a la atmosfera.

A los días de implementar la política de carriles exclusivos y según estudios privado en esta ciudad se observó que a pesar de lograr los objetivos del proyecto se manifestaban "daños colaterales". El efecto en los comercios:

El 40% de los entrevistados en el estudio reconocieron una merma en las ventas.

El 20% de los entrevistados a dejado en claro la intención de medar el negocio a otra zona.

Del restante 80% que no tiene  intención de mudarse, el 28% reconoció que deberá renegociar su contrato de alquiler si quiere mantenerse en la zona.

Los rubros más afectados por las bajas en las ventas eran:

Alimentos (kioscos, panaderías, verdulerías, mini mercados, venta de café, almacenes.): 19%
Otros (quinielas, estacionamientos, estaciones de servicio, videoclubes): 19%
Artículos del Hogar y Personales (librerías, kioscos de revistas, venta de insumos de iluminación, amueblamientos, pinturerías): 18,3%

La Organización (en este caso la Administración Municipal) "compra" un problema a futuro por no haber tenido en cuenta a un grupo de interesados (stakeholders).

¿Es necesario asumir este costo extra en la Gestión e nuestro Proyecto?

La respuesta es NO, definitivamente no, o nos estaríamos mintiendo al reconocer algún éxito en el logro de los objetivos, y estamos generando un daño a la Organización con nuestro error.

¿ Cual creen que será el poder de influencia de estos interesados (stakeholders) dejados fuera de la consideración, para afectar el "éxito" del Proyecto?

El poder de influencia debe analizarse en la etapa de Planificación, ahora solo sería una medida de mitigación a un error grave. Como dije antes, afectar la idea de éxito es mentirnos y causas un daño a la Organización.

¿En qué grupo enmarcarían a este sector de interesados (stakeholders)? ¿era realmente importante identificarlos?

Es importante visibilizarlos como usuarios del espacio en el cual se ha de emplazar nuestro proyecto, y adquirían protagonismo como interesados (stakeholders) porque están en posición de ganar o perder con nuestro Proyecto. Dado que es probable que su poder de afectación al proyecto crezca con la magnitud de los daños que le ocasione a ellos este y que en el tiempo se conviertan en un grupo de resistencia a intervenciones que la Organización, esto es definitivamente un "costo extra" que debemos pagar por este tipo de errores u omisiones y que seguramente pesaran de manera negativa a la hora de evaluar la Gestión del Proyecto.

La importancia de no caer en estos errores y consultar a un Project Management con la experiencia suficiente será la diferencia entre el éxito (real) de un Proyecto y la mera persecución de los objetivos del mismo.

Adquisición del equipo de Proyecto

Esta semana vamos a hablar un poco sobre esta etapa que se encuentra al final de la Planificación en la Gestión de Proyectos, y es la Adquisición del equipo de Proyecto.

Esta etapa que se caracteriza por la obtención de los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto. Dentro del esquema de Gestión de los recursos humanos del Proyecto se presenta la adquisición del equipo de proyecto con el siguiente proceso (P M I, 2013):

Entradas.

Factores ambientales de la empresa: Se considera en general, que los factores que pueden tener impacto en la Gestión de Proyectos son bastante estable, dentro de ellos, se encuentran, el acceso a Capital para tener acceso a la tecnología, el acceso a personas.

Acceso a Capital: para tener acceso a herramientas, equipos, materias primas, todo aquello que no permita desde la planificación, llevar adelante y garantizar con éxito un Proyecto.

Es responsabilidad del Gerente de Proyectos que se encuentren debidamente identificadas las necesidades de capital y que las ofertas garanticen la viabilidad de la ecuación económica del proyecto. 

Acceso a Personas: La palabra acceso enfoca directamente a dos características que debe tener el personal y el proyecto para intentar el mejor resultado. Contar con el personal capacitado para las tareas, y que el mismo, en número, sea suficiente.

Acceso a la tecnología: No siempre es un problema que la tecnología sea escasa o de alto costo, habrá que considerar el hecho de contar con personal capacitado para el uso de la tecnología que requiere el proyecto.

Cambios ambientales no anticipados: El mercado y sus variables.

Activos de los procesos de la organización: Fechas, esquemas laborales, turnos.

Roles y responsabilidades: Importante para definir, dentro del esqueleto de cada equipo, cual es la función de sus integrantes.

Organigramas de proyecto:  Sea cual fuere la metodología utilizada para este punto, la clave es asegurar que cada paquete de trabajo tiene un propietario definido, y que cada miembro del equipo posee roles y responsabilidades que asume y entiende.

Plan de Gestión de Personal: Debe considerarse describir, cuando y como se satisfacen los requisitos del personal. Se trata de un plan que debe actualizarse en el proceso, con objetivo al reclutamiento y la capacitación.

Herramientas y Técnicas.

Asignación Previa.: Asignar los recursos por los medios posibles, recursos de la organización, externos, o equipos virtuales.

Negociación: una de las cuestiones que debemos tener en cuenta como Gerentes de Proyectos es el hecho de que no siempre tendremos la posibilidad de formar un equipo partiendo de nada, entonces, dentro de las condiciones del líder debemos rescatar aquella de negociar con las personas que se encuentren en posición de suministrar los recursos humanos al proyectos (en general "jefes funcionales"). Y esto es vital para el Gerente, puesto de la falta de un recurso humano o la inadecuada asignación de uno, puede impactar directamente en la calidad de la ejecución del Proyecto, disminuyendo la posibilidad de éxito.

Existen muchas cuestiones que pueden influir sobre la posibilidad de contar con los recursos humanos adecuados, generalmente la que manda sobre todas es la económica, entonces es fundamental contar con recursos alternativos.

Adquisición: tendremos en cuenta si los recursos humanos serán propios o externos, las locaciones en las cuales se desarrollaran las actividades, los costos asociados con cada nivel de experiencia necesario, y cuál será el apoyo que ha de brindar la RRHH a este proceso.

Equipos Virtuales: este punto en particular cobra vida en el contexto actual, en donde la mayoría de los integrantes de un equipo de proyecto nos esforzamos por mantenernos comunicados a través de la accesible variedad de modos que existen a tal fin.

El PMBOK define un equipo virtual como "un grupo de personas con un objetivo común quienes cumplirán sus funciones y en donde las reuniones de trabajo en persona serán pocas o nulas". Pero, como gerentes de proyecto debemos considerar la posibilidad de tener al menos una reunión presencial, en general la primera.

Salidas.

Asignaciones del personal del proyecto: Estará en función del área y del tamaño del proyecto, está alimentado por los resultados de las etapas de adquisición de personal, horarios, cumplimiento y seguridad.

Disponibilidad de recursos: para su integración al equipo de trabajo. Como mencionamos anteriormente, hoy en día  las posibilidad de disponer de un recurso crece exponencialmente por la conectividad, pero en este sentido debemos observar que cuando los Gerentes requieren de recursos internos, la disponibilidad estará sujeta a su capacidad de negociar con los jefes funcionales, de gestionar con ellos, y planificar, en función de la estructura orgánica en la cual nos encontremos, cuáles serán las tareas y la carga de trabajo que tendrá el recursos en el proyecto, o si fuese el caso, en las actividades simultaneas que realice con distintos jefes de la organización.

Plan de Gestión de Personal (actualizaciones): Las actualizaciones que han de surgir de la respuesta que obtengamos de los procesos que realizamos anteriormente. Esto se verá plasmado en la estructura de distribución de roles propias de la organización y del proyecto.

El Recursos Humano en Equipos Virtuales.

Este punto en particular esta inmerso en la Gestión de Recursos Humanos, la cual es realizada al cierre en la etapa de Planificación, en donde se decide como se ha de gestionar los recursos humanos, se destacan dos puntos, el primero la adquisición y en segundo lugar la gestión de proyectos, podemos hablar de las diversas entradas, herramientas y salidas del proceso, pero me gustaría reflexionar sobre la adquisición de recursos humanos. Para quienes no estén familiarizados con el proceso repasemos cual es la línea de trabajo que debe seguir el Gerente para conforma su equipo, lo primero y principal es conocer la diferencia entre "formar el mejor equipo para que el Proyecto tenga éxito" y "formar el mejor equipo posible para que nuestro proyecto tenga éxito", algunos se preguntaran ¿cuál es la diferencia?, bien, responderemos esto al final la exposición.

Sabemos que la posibilidad de contar con un recurso necesario, puede venir desde dentro o fuera de la organización. En el caso que intentemos captar un recurso de dentro de la organización deberemos negociar, es decir, los gerentes debemos tener la capacitar de sentarnos con los jefes funcionales y tratar de negociar que una parte o todo el tiempo de este recurso se afecte a nuestro proyecto. Por otro lado, es posible que se requiera de recursos externos, en cuyo caso se puede presentar que este recurso no coincida geográficamente con el lugar donde se desarrollará el proyecto, allí es donde debemos incluir el concepto que desarrollaremos a continuación, estaremos en posición de liderar un "equipo virtual".

La guía PMBOK define a los equipos virtuales como:

"Un grupo de personas con un objetivo común quienes cumplirán sus funciones y en donde las reuniones de trabajo en persona serán pocas o inexistentes”

Los equipos virtuales se caracterizan por no compartir espacio y tiempo, las actividades se manejan haciendo uso de las diversas herramientas proporcionadas por internet.

La guía PMBOK sugiere que se defina el uso o no de herramientas de equipos virtuales en la etapa de ejecución, en el momento de la adquisición del equipo. Pero, muchos recomiendan tomar esta decisión en la etapa de planificación, sobre todo por estar atada a la tecnología, ya que esto deja prevenir tareas y da ventajas en la implementación de la modalidad.

Martin Hoegl, Holger Ernst y Frank Siebdrat realizaron estudios sobre equipo de trabajo virtuales y de ello obtuvieron interesantes conclusiones:

Cuando gestionamos equipos virtuales debemos prestar especial atención a la existencia de potenciales problemas de comunicación, a que no se generen conflictos innecesarios debido la falta de relaciones de compañerismo y a diferencias culturales, y sobre todo que exista confianza entre los miembros del equipo, y del equipo para con el Gerente de Proyecto, tener en cuenta los usos horarios, el idioma requerido para las comunicaciones, ya que es posible que si estamos en diversas partes del mundo y debemos establecer una comunicación en tiempo real, debamos llevar una agenda de uso horarios para que nuestras comunicaciones y exigir el manejo de un determinado idioma.

Si logramos gestionar estas cuestiones y nos preparamos correctamente para gerenciar un "equipo virtual" obtendremos interesantes beneficios al usar esta modalidad, tendremos la oportunidad de proveer al proyecto de recursos humanos con conocimientos de diversa formación académica y laboral, es decir tendremos gente con diversidad de formación y con experiencia en distintas situaciones de mercados, podemos bajar los costos de movilización de recursos, cambiando estos por eventuales gastos de viáticos en caso que se requiera la movilidad de algún recurso.

Ahora, volvamos al cuestionamiento que planteamos al inicio ¿"formar el mejor equipo para que el Proyecto tenga éxito" o "formar el mejor equipo posible para que nuestro proyecto tenga éxito"?, después de lo leído ¿ustedes que piensan?, ¿será necesario plantearnos el límite de lo posible?, ¿o podemos cada vez mas eliminarlo en función de las infinitas posibilidades de relacionarnos que provee el alto grado de conectividad que existe actualmente?.

Reservas de Contingencia o Reservas de Gestión. Calculo y Uso. Resumido.

Reservas de Contingencia o Reservas de Gestión.

A lo largo de las siguientes líneas, les presento un resumen que les podrá resultar de suma utilidad a quienes se encuentren en el proceso de estudio de las reservas que tendremos en cuenta en nuestra Planificación de Proyecto. Es un caso que en particular suele prestarse a confusiones, sobre todo al momento de considerarlo con respecto a la línea base de Costos.

A la vez, es muy común que se confunda quien es el responsable de cada una las reservas ¿siempre seremos responsables los PM?, intentaremos aclarar ambas dudas a continuación.

Las denominadas reservas, se distinguen dos tipos.

Las Reservas de Contingencias. Forma parte de la línea base de Costos, es calculada por el equipo del proyecto y aprobada por el Director del Proyecto.

Cuando se habla de tipos de respuesta a riesgo, evitar (eliminar), minimizar o mitigar, transferir y aceptar de manera pasiva o activa el riesgo. Las reservas de contingencia se ejecutan cuando la respuesta al riesgo es activa. De uso, son previas a la reserva de Gestión.

El Presupuesto del proyecto es igual al costo de los entregables (Línea Base de Costos) más las reservas de contingencias. Este costo es el que se informa al sponsor.

El análisis del sponsor sobre el costo que le habremos entregado del proyecto, dará lugar a una incertidumbre, fundada en la evaluación que tenga sobre nuestra capacidad de calcular costos, y sobre las condiciones de mercado.

Las Reservas de Gestión (Managment Reserve): Son parte de la Línea Base de Costos y es absoluta responsabilidad del Sponsor. Las Reservas de Gestión son para hacer frente a los impactos de costo de los riesgos restantes durante la planificación de respuesta a los riesgos. De consideración, en la estimación de costos, es de aplicación previa a las Reservas de Contingencia.

Se estima por juicio de expertos. En general es un porcentaje (1%, 2%) del presupuesto total.

La Línea Base de Costos incluye a la Reserva de Gestión, como una adición al costo de cada entregable (considerado en el presupuesto, a través de la identificación en la estructura EDT).

Los 5 Resultados principales antes de pasar a la Planificación del Proyecto

Los 5 Resultados principales antes de pasar a la Planificación del Proyecto

El análisis de Viabilidad es donde se estudia, a partir de una serie de datos entre los cuales se destacan, el contexto social, económico y político en que se desarrollara el proyecto, así mismo es necesario conocer las necesidades del mercado, y cuestiones financieras.

Es un estudio fundamental a nivel gerencial para la toma de decisiones.

El plan de negocios: el documento que describe la situación del mercado y las acciones a realizar. Permite comunicar la idea del negocio para venderla u obtener una respuesta positiva de los inversores. Acta de Constitución del Proyecto: Un documento preciso en su redacción, en el cual se vierten datos necesarios para comunicar la existencia del proyecto, permitirá que el PM pueda destinar recursos de la organización a las diversas actividades del proyecto.

Equipo principal inicial del proyecto: Su adquisición es una acción que el gerente realiza al comienzo del desarrollo de un proyecto. Deberá vigilar en este proceso que la competencia de los recursos sea acorde al proyecto. Líderes y capaces se encontraran como llave fundamental a delinear el proyecto y conducirlo hacia el éxito.

El Gerente de Proyectos y el uso del Plan de Gestión de Proyectos. Conceptos Básicos.

El Gerente de Proyectos y el uso del Plan de Gestión de Proyectos. Conceptos Básicos.

Los proyectos son realizaciones, los proyectos  apuntan a realizar intereses específicos de una organización, por lo cual en general cuentan con una inversión no usual.

Siempre hay tras de esto un desarrollo de la organización, la percepción de un “hito”, este puede ser un logro tecnológico, un aumento de capacidad de producción, un aumento en la capacidad de sus recursos humanos, el posicionamiento en el mercado de la marca, mudar en la franja de mercado que se ocupa, o todo esto a la vez.

Es común que al existir objetivos, herramientas, partes, piezas dentro de un proyecto, empiecen a notarse “competencias” en cuanto a la prioridad de cada uno de estos para la obtención del resultado esperado. Aunque también es posible que una organización encare varios proyectos por separado buscando varios resultados esperados, por lo cual, y en este caso, resultará que los proyectos “compitan” entre si por la obtención de “prioridades” dentro de la organización, entendiendo por prioridad, la asignación de recursos por supuesto.

Es en el contexto de lo descrito en el párrafo anterior que aparece con importancia la figura del Gerente de Proyectos. En el primer caso, “el gerente de proyectos tendrá como función integrar todas la piezas, partes y elementos de un proyecto para alcanzar el resultado deseado”, y esto es:

La Planificación

La Organización

Dirección y Control de Recursos a su cargo (personal, presupuesto, equipos y materiales)

Todo ello para satisfacer requerimientos: técnicos, de costo y de tiempo esto último es nada más y nada menos lo que se traduce a “terminar un proyecto con éxito”.

Comprender y manejar la relación dinámica entre todo lo expuestos en cuanto a la Gestión de Proyectos es lo mas importante a los fines de lograr, no solo la máxima eficacia como Gerente de un Proyecto, sino también la máxima eficiencia a la hora de lograr los objetivos.

  

Expresado de la manera que resulte mas útil a los fines de los involucrados en el proyecto (diagrama de Gantt, de Hitos, PERT, de Redes, etc.) el principal objetivo que se le puede reconocer a un Plan de Gestión de Proyectos es lograr en su concepción, una reflexión profunda desde lo metodológico hacia los aspectos que se relacionan en un determinado proyecto, al alcance, las actividades, el costo, los recursos, las suposiciones y los riesgos.

El uso del PGP se enfoca en dos líneas fundamentales para el éxito:

·         Planificación: planear la ejecución de un proyecto.

·         Control y Seguimiento: medir el progreso de un proyecto.

     Entre la planificación y el seguimiento se distinguen puntos cruciales que se podrán identificar en tanto y en cuanto “el Gerente Proyectos tenga conocimiento habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para alcanzar los requerimientos del mismo”(PMBOK®) . Claro ejemplo del uso de un PGP es la identificación de los caminos críticos, actividades puntuales que al retrasarse, retrasaran todo el Proyecto cambiando su fecha de finalización.